Тойота Блог
Интернет-клуб владельцев автомобилей Toyota

Контрольная по менеджменту Менеджмент Курсовые, рефераты, дипломы - готовые и на заказ

/ Просмотров: 1081
Контрольная по менеджменту Менеджмент Курсовые, рефераты, дипломы - готовые и на заказ

Контрольная по менеджменту

Код: ОП Контрольная

Цена: 1500 руб.

Год: 2012

1. Текст задания

Четвертая высота

Российская текстильная корпорация «Нордтекс» следует принципу компании Toyota — производить продукцию только на заказ, отказавшись от планирования и работы на склад. Благодаря этому компания стала одной из самых быстрорастущих в отечественной текстильной отрасли и вышла на западный рынок

«Вот образцы сатина. Потрогайте: один жиденький, как тряпочка, второй жестковат, а третий — самый плотный и тонкий. Первый произвели пакистанцы, второй — отечественные конкуренты, а третий — мы. Наш продукт — европейского качества, но стоит дешевле. Мы первыми предложили его в России», — не без гордости констатирует Юрий Яблоков, генеральный директор корпорации «Нордтекс», протягивая мне куски яркой материи. С момента основания его компания старалась, опережая спрос, быть новатором на всех направлениях, где работала, — от тканей до готовых изделий. Менеджеры говорят, что за всю историю развития бизнеса они приняли лишь четыре решения, но каждое из них оказалось судьбоносным.

Начало авантюры

Первое решение — почти случайное. В начале 90−х компания (тогда она называлась текстильный холдинг «Яковлевский») занималась продажей льняных тканей, произведенных одноименным комбинатом. И менеджеры решили приобрести несколько текстильных предприятий, которые тогда продавались по дешевке на чековых аукционах. Однако вскоре купленные производства встали. Это было связано с тем, что в стране развалилась централизованная система снабжения предприятий хлопком. В этих условиях расцвел давальческий бизнес: поставщики завозили хлопок на текстильные предприятия, перерабатывали его за копейки и продавали по высоким ценам швейным фабрикам. «В то время, когда все занимались выкачиванием денег из умирающих комбинатов, развивать производство было рискованным решением, — вспоминает г-н Яблоков, — кредиты выдавались под 120–130 процентов годовых, а цикл от производства тканей до продажи был очень долгим».

Легче стало только после дефолта 1998 года. Доллар резко вырос в цене, и российской тканью заинтересовались на Западе. «Яковлевский» начал поставки в Европу необработанных тканей (суровья) — готовая материя была недостаточно качественной, чтобы ее экспортировать. Так компания впервые вышла на положительную динамику продаж и вскоре обогнала по темпам роста давальцев.

Второе важное решение было уже более спланированным. Поработав на Западе, менеджеры компании увидели, сколь разнообразную и качественную продукцию выпускают местные фабрики: десятки разновидностей материи для постельного белья и высококлассные ткани для спецодежды. «И мы подумали: почему бы не попробовать производить что-то подобное, скажем, бязи для России?» — рассказывает г-н Яблоков. У нас в то время все текстильные комбинаты выпускали очень неинтересный ассортимент: дешевый ситец (материал, близкий к марле) и довольно убогую ткань-диагональ для спецодежды. Отечественные текстильщики конкурировали друг с другом исключительно ценой, поэтому ради экономии игнорировали целые производственные этапы. Например, фиксацию краски. «При крашении работник добавлял краситель из ведра на глазок, — рассказывает Юрий Яблоков. — Попадание в цвет было чисто случайным. Один отрез мог быть разных оттенков». По словам Яблокова, конкуренты восприняли идею делать бязи скептически: качественная ткань обойдется дороже, кто ее будет брать? «Однако мы чувствовали, что найдем себе рынок, так оно и вышло», — говорит он.

Этот рынок составили швейные фабрики, специализирующиеся на спецодежде. В конце 90−х в России начался рост промышленных корпораций, которые предъявляли к одежде для персонала высокие требования, в том числе и по качеству тканей. Чтобы соответствовать новому спросу, «Яковлевский» сменил оборудование: правда, это в основном были точечные замены отдельных линий и машин — средств на полное перевооружение не хватило. Тем не менее к 2001 году компания начала производить ткани более высокой категории, чем диагональ, — плотные, с различными защитными свойствами. И их стали активно покупать фабрики, отшивающие спецодежду. Это сразу сделало «Яковлевский» отраслевым лидером.

Помимо тканей для спецодежды компания решила освоить еще одно направление — изготовление материи для постельного белья. В то время большинство наших текстильных предприятий выпускало только узкие ткани — шириной 80 см. То есть простыни неизбежно получались со швом посередине. «Яковлевский» одним из первых на отечественном текстильном рынке сконцентрировался на производстве полутораметровых, а затем и двухметровых тканей, закупив соответствующее импортное оборудование. Кроме того, компания начала заниматься рисунком тканей: открыла отдел, который каждый месяц подготавливал определенное количество новых дизайнов. «Мы поняли, что ткань с более интересным рисунком можно продать дороже», — объясняет г-н Яблоков. Новые ткани сразу стали пользоваться спросом у многочисленных отечественных швейников, поскольку позволяли им выделиться на рынке.

Дизайн для нефтяника

К 2003 году общий оборот текстильного холдинга «Яковлевский» составил 2100 млн рублей, а его ежегодные темпы роста — 10%. Это был совсем неплохой показатель, если учесть, что у текстильной и швейной отраслей динамика роста в то время была на грани отрицательной. Однако менеджеры компании стали искать новые ниши, которые сулили бы еще более быстрое развитие. Вполне логично они обратились к рынку готовой продукции — прежде всего постельного белья, где динамика составляла порядка 15–20% в год. Крупных игроков там не было. Так, например, на рынке постельного белья доли ведущих компаний, таких как «Шуйские ситцы», альянс «Русский текстиль», не превышали трех-четырех процентов. Мы загорелись, вспоминают в компании, идеей построить в стране национальную марку постельного белья, опередить конкурентов и занять существенную долю рынка. Под эту идею «Яковлевский» закупил швейное оборудование и в 2004 году вывел на рынок две новые марки постельного белья — «Волшебная ночь» и «Самойловский текстиль». Как и ткани холдинга, готовая продукция позиционировалась в среднем ценовом сегменте, в котором тогда мало кто работал. Российские компании в основном обслуживали массовый сегмент (цена до 400 рублей за комплект), а иностранные — высокий (свыше 1500 рублей за комплект), при этом рыночная доля иностранцев была ничтожно мала. Помимо более качественной отделки тканей и новых рисунков «Яковлевский» впервые предложил красочную упаковку, с большими вкладками-фотографиями. Все это обеспечило компании рост оборота в разы: с 6–10 до 60–100% в год. Работа с готовым продуктом потребовала от компании изменений в сбыте: «Яковлевский» начал развивать сеть представительств в регионах, которые должны были снабжать местную розницу.

Параллельно компания вышла на рынок спецодежды. Там уже работали такие крупные предприятия, как «Восток-Сервис», «Тракт» и другие. Однако большинство игроков предлагали массовый стандартный ассортимент спецодежды, который отшивался преимущественно в Азии. «Между тем корпоративная культура в стране росла, и многие компании уже хотели эксклюзива: чтобы на комбинезоне был кармашек для мобильника, вышивка, логотип и так далее, — рассказывает г-н Яблоков. — Мы стали работать по эксклюзивным заказам, производить небольшие партии». Конечно, это был нишевый путь развития, но он обеспечил корпорации хороший прирост — около 25% в год.

Для быстрого реагирования

После выхода на рынок готовой продукции в 2005 году «Яковлевский» занял второе (после альянса «Русский текстиль») место по объемам продаж в отрасли. И тут наступил очередной переломный момент, который потребовал от компании новых стратегических решений. Конкуренция стала ужесточаться: появились новые российские текстильные компании в регионах (такие, как «ТДЛ-холдинг», Волжская текстильная копания и др.), c осмысленными стратегиями и качественным продуктом. Начал расти и импорт. До 2005–2006 годов рынки постельного белья и спецодежды в России были практически свободны от иностранцев, что во многом и обеспечило бурное развитие крупных российских текстильных холдингов. Однако в последние годы производители из Турции, Китая и Пакистана понемногу стали усиливать свои позиции в России. И хотя их присутствие сегодня на отечественном текстильном рынке невелико (всего около 5–10% против, скажем, почти 90% на российском рынке одежды), это самые опасные конкуренты. На их стороне господдержка и дешевый труд.

Многие отечественные текстильные компании в этих условиях стали разрабатывать новые стратегии. Например, сотрудничать с иностранными марками. Яркий пример — альянс «Русский текстиль», который стал эксклюзивным дистрибутором турецкой марки постельного белья TAC. Другие стали перемещать производства в страны ЮВА. В «Яковлевском» решили сконцентрироваться на развитии производства внутри страны: в перспективе это сулило возможность быстро и гибко реагировать на требования рынка.

Чтобы реализовать свои планы, холдингу нужно было выйти на абсолютно новый технологический уровень. Частично оснащенные современным оборудованием, многие промышленные предприятия «Яковлевского» были построены еще в царское время и представляли собой хаотичное нагромождение корпусов (впрочем, так обстояли дела у большинства отечественных холдингов). Полный монтаж современного оборудования в таких условиях был невозможен, как и нормальная производственная логистика. Поэтому в 2006 году корпорация построила новые швейную и ткацкие фабрики, полностью автоматизированные. Для этих проектов пришлось даже возводить собственную ТЭЦ. Общие инвестиции составили 1,7 млрд рублей. Однако теперь компания в состоянии выпускать не только бязи, но и ткани еще более высокого уровня — перкаль, муслин, сатин. При этом новые швейные мощности позволяют изготавливать совсем небольшие партии и перенастраивать оборудование на новый ассортимент в течение суток — такого сегодня в России не делает ни одно другое швейное предприятие.

С окончательным запуском новых фабрик корпорация планирует выйти в верхне-средний и даже премиальный сегменты рынка. Основная масса предлагаемого сегодня на рынке постельного белья сделана из бязи. С более качественными тканями вроде сатина или перкали текстильщики работают очень мало. Между тем по мере роста доходов населения такая продукция становится интересной. Еще до запуска своих предприятий «Нордтекс» стал закупать сатин за границей и шить из него готовые комплекты. Первые продажи подтвердили правильность стратегического выбора компании.

Что же касается производства спецодежды, то корпорация решила и дальше развивать направление индивидуальных заказов. «В этом наше главное преимущество перед конкурентами, изготавливающими одежду или ткани в Китае. Эксклюзивный ассортимент там не сделаешь: местные фабрики работают с большими партиями — не менее 500–1000 изделий. Кроме того, большие сроки доставки — все грузы из ЮВА доставляются морским путем в течение двух месяцев — не позволяют быстро реагировать на спрос», — рассказывает Юрий Яблоков.

Новая стратегия развития потребовала и смены имиджа на рынке. В 2006 году был проведен ребрендинг компании, она была переименована в «Нордтекс», получила новый логотип и стала позиционироваться как современная, динамичная текстильная корпорация.

За японцами

С выходом предприятия на новый уровень развития перед руководством остро встала проблема эффективного управления бизнесом. Нужно было наладить весь технологический процесс, достичь очень высокого уровня стандартизации и эффективной обработки большого объема информации, чтобы все подразделения работали как часы. В 2006 году в компании начали внедрять комплексную систему управления предприятием — SAP. Сегодня эта система обслуживает все торговые и логистические подразделения корпорации в России и Европе, в планах — перевод в SAP всех бизнес-процессов производств. В отличие от многих предприятий, которые просто внедряют «модную систему», в «Нордтексе» точно понимали, зачем им это нужно — чтобы уйти от стандартного планирования. Стандартное планирование предполагает, что отделы сбыта компаний ежемесячно составляют план продаж на следующий месяц и отправляют его в центральный офис. После чего фабрика формирует заказ на производство тканей, а изготовители тканей — запрос на определенный объем сырья. На все уходит около месяца. Предположим, отдел сбыта ошибся в своих прогнозах. Скорректировать ассортимент предприятие сможет только через два-два с половиной месяца — таково время реакции плановой системы. В результате в пиковые моменты спроса товар оказывается в дефиците, а во время спада, наоборот, происходит резкое затоваривание, потому что производство продолжает выпускать продукцию в запланированном объеме.

Для новой бизнес-идеи «Нордтекса» такая модель явно не подходила. Компании нужно было отказаться от работы на склад и научиться ежедневно контролировать ассортимент. Рассказывает Юрий Яблоков: «У нас сорок отделов сбыта и более пятисот базовых позиций товара. Вручную управлять обеспеченностью складов невозможно. Система SAP каждый день отслеживает продажи в региональных представительствах компании и в тот же день формирует заказ на центральный логистический склад и на производство. Фабрике нужно примерно две недели, чтобы произвести необходимый товар. Иными словами, постоянно осуществляется допоставка продукции, и время реакции — от силы две недели, а то и меньше, если товар есть на складе. В результате мы не имеем остатков и наши продажи увеличиваются в полтора-два раза. Такая схема позволяет быстро продавать имеющийся ассортимент». Позаказное производство — вовсе не ноу-хау, по такому принципу давно работают многие мировые компании, прежде всего Toyota. Просто «Нордтекс» первым применил его на текстильном и швейном рынках.

Еще одно важное преимущество позаказного производства, позволяющего быстро реагировать на спрос, — его востребованность на западных рынках. Капиталоемкое текстильное производство нерентабельно в дорогой Европе, поэтому многие компании перенесли его в Азию, и прежде всего в Китай. «Российские текстильные фабрики благодаря географической близости могут быть европейцам интереснее, чем азиатские страны. Поэтому три года назад мы решили продвигать ткани для спецодежды и постельного белья в Чехию, Словению, Литву, Латвию. Этот год показал неплохие продажи», — говорит г-н Яблоков. Работа в Европе строится по такому же принципу, что и в России: создаются представительства на местах, поставляющие ткани для спецодежды и постельного белья швейным фабрикам, которые в последние годы живут по принципу быстро обновляемого ассортимента. В ближайшем будущем «Нордтекс» начнет продавать за рубежом не только ткани: сегодня компания изучает рынок готового постельного белья в Чехии, а с нового года собирается начать туда поставки.

С высокого старта

«Мы хотим, чтобы в каждой точке России, где торгуют постельным бельем, имелась наша продукция. Чтобы не было перебоев с поставками», — заявляет Юрий Яблоков. Создать эффективную сеть дистрибуции — главная задача «Нордтекса» на сегодняшний день.

Если на рынке спецодежды и тканей для нее у компании сложился круг определенной клиентуры, то на рынке постельного белья еще предстоит немало потрудиться. Пока по числу региональных представительств «Нордтекс» уступает другим крупным игрокам — например, альянсу «Русский текстиль». Это и неудивительно: АРТ в последнее время сделал именно региональные продажи стратегическим направлением своего развития и работает по принципу «текстильного супермаркета» — продает помимо своего постельного белья еще и текстиль для дома (шторы, полотенца, халаты и т. д.) сторонних производителей, в основном азиатских. Налаживая систему дистрибуции, свои конкурентные преимущества «Нордтекс» видит в быстром и гибком реагировании на спрос и высоком качестве своей готовой продукции.

«К 2010 году мы рассчитываем занять 20 процентов отечественного рынка постельного белья», — заявляет глава компании. Учитывая объемы рынка — около 30–40 млрд рублей, — это достаточно амбициозные заявления, требующие увеличения оборота в разы. Насколько реалистичны такие планы?

У «Нордтекса», безусловно, есть сильные стороны. Прежде всего предприятия, которые в свое время образовали текстильный холдинг, были лучшими в отрасли. Например, Родниковский комбинат в Ивановской области был в советское время флагманом текстильной индустрии. И сегодня корпорация сохранила свои сильные позиции: она способна выпускать на заказ спецодежду любого уровня, из тканей разных структур, с различными видами отделки. Другой неоспоримый плюс «Нордтекса» — применение новых технологий организации бизнеса. Так, например, растущая автоматизация производства позволит компании не зависеть от роста зарплат и кадровых проблем (а это важно, потому что сегодня трудно найти, скажем, большое количество квалифицированных швей в одном городе). У «Нордтекса» хороший маркетинг, может быть, один из лучших в текстильной отрасли. Об этом свидетельствует, к примеру, удачный ребрендинг. Да и выбранная стратегия — развитие логистических преимуществ российского рынка для европейских заказчиков, освоение ниши более дорогих, эксклюзивных продуктов — не вызывает вопросов.

Однако есть у «Нордтекса» и узкие места. В последние годы основные инвестиции компании шли на развитие отделочного и швейного оборудования — оно обслуживает самые рентабельные этапы текстильного производства. Прядильные же мощности корпорации пока не покрывают ее потребностей в качественных тканях для постельного белья, которые частично приходится закупать за рубежом. «Возможно, эта проблема будет решена, когда новые заводы выйдут на свои проектные мощности. Но на это потребуется время, а конкуренция на рынке высока», — комментирует ситуацию Василий Гущин, генеральный директор компании «МЕГА», специализирующейся на производстве детской одежды. Не все новаторские идеи «Нордтекса» воплощаются в жизнь. Так, компания свернула проект по производству тканей для одежды — денима, поскольку не достигла планируемого объема сбыта. Неизвестно, хватит ли ей компетенции для работы в сегменте «премиум».

Наконец, еще одна проблема — недостаточно широкий ассортимент текстиля для дома. «В основном компания продает собственное постельное белье. Другой домашний текстиль пока представлен в очень небольшом объеме. Это может привести к сложностям во взаимоотношениях с розницей: сегодня та предпочитает, чтобы текстильная компания работала по принципу супермаркета — чем больше у нее позиций, тем лучше», — говорит Алексей Крикун, первый вице-президент альянса «Русский текстиль».

Все заявления лидеров отрасли указывают на то, что пришло время четких стратегий. Одни — например, альянс «Русский текстиль» — завершают развитие своих производственных программ и уходят в продажу текстильной продукции. Волжская текстильная компания и «Шуйские ситцы» активно развивают дилерскую сеть. «Нордтекс» же пытается сконцентрироваться на продуктах с высокой добавленной стоимостью и полностью контролировать производство и сбыт. Пока любая выбранная стратегия работает — рынок далеко не насыщен. Когда же конкуренция на текстильном рынке станет такой же острой, как и на рынке одежды, будет ясно, какая из выбранных стратегий игроков окажется наиболее эффективной.

О КОМАНИИ

Корпорация «НОРДТЕКС» — один из лидеров текстильного рынка России и самая быстрорастущая компания отрасли.т НОРДТЕКС — компания с вертикальной интеграцией бизнеса, включающего импорт хлопка, производство готовых изделий и дистрибьюцию их через сеть филиалов в России и Европе.Сегменты рынка

— хлопковые и смесовые ткани для одежды, ткани со специальными свойствами;

— ткани для постельного белья;

— домашний текстиль: постельное белье и текстиль для ванны и кухни;

— рабочая одежда и средства индивидуальной защиты.

Рис.1. Структура продукции

Рис.2.Динамика продаж 2002—2009 гг. млн. руб.

Производственные мощности

Контрольная по менеджменту Менеджмент Курсовые, рефераты, дипломы - готовые и на заказ

— Родниковский ХБК — хлопковые и смесовые ткани для спецодежды и ткани со специальными свойствами,

— Самойловский ХБК — хлопковые ткани для постельного белья, медицинская марля,

— Фабрики «Шаговец» и «Ниткан-Покровск» — суровые ткани и пряжа.

— Автоматическая швейная фабрика «Прогресс» — пошив постельного белья

— Швейное объединение — пошив рабочей одежды и домашнего текстиля.

Основное производство сертифицировано по международному стандарту ISO-9001

Система дистрибуции Сеть филиалов Торгового дома «Нордтекс» в 30 крупнейших городах России и в странах Европы.

Доля рынка

— около 60% рынка хлопчатобумажных тканей для корпоративной спецодежды;

— более 20% рынка широких хлопчатобумажных тканей для постельного белья;

— 7% рынка постельного белья.

Рис.3. Структура компании

Торговые марки

— высококачественное постельное белье — «Волшебная ночь», «Облачко», «Самойловский текстиль», «Магия сна», «Волшебная ночь-Verossa, сатин», «Волшебная ночь-Verossa, перкаль», а также «Smile», «Frelio», «Free style»;

— текстиль для кухни — «Солнечный дом»;

— ткани с масловодоотталкивающей пропиткой — TEFLON и TEFLON HT;

— ткани с огнезащитной пропиткой — PROBAN.

Наши цели к 2010 году

— Занять не менее 20% российского рынка постельного белья.

1. Выделите ключевые факторы успеха на российском рынке текстильной продукции и сравните их с корневыми компетенциями компании «Нордтекс»

2. Разработайте стратегические альтернативы компании «Нордтекс» на базе СВОТ-анализа.

3. Сформулируйте предложения по повышению эффективности стратегического управления компанией.

Контрольная по менеджменту Менеджмент Курсовые, рефераты, дипломы - готовые и на заказ
Контрольная по менеджменту Менеджмент Курсовые, рефераты, дипломы - готовые и на заказ

Интересно.

Оставьте комментарий!

grin LOL cheese smile wink smirk rolleyes confused surprised big surprise tongue laugh tongue rolleye tongue wink raspberry blank stare long face ohh grrr gulp oh oh downer red face sick shut eye hmmm mad angry zipper kiss shock cool smile cool smirk cool grin cool hmm cool mad cool cheese vampire snake excaim question

Комментарий будет опубликован после проверки

Вы можете войти под своим логином или зарегистрироваться на сайте.

Выберите человечка с поднятой рукой!